利丰验厂咨询产品简介  

可以自己像一个老板一样经营自己的事业但是有可以得到大公司的支持。这样始终坚持公司的活力和员工吸引力，四、其大公司规模和小公司运作的思路更堪称一绝：所有的部门就是一个独立的公司。很多贸易公司的老板很头痛自己的员工的高流失率（自己进来当老板并且将其客户带走）但是利丰公司不担心这些，因为该公司的部门负责人就相当于一个个人老板但是有可以获得大公司的品牌支持。没必要自己开公司。因为这些部门自身就是一个公司。对企业组织结构的管理不能说是一个伟大的创新，坚持了大公司的品牌和议价能力但是又有小公司的弹性。难怪哈佛商学院案例中心有它四个案例，也难怪财富杂志要将它评选为香港最佳价值生长公司了因为它体现了一系列最先进的战略逻辑：交集、系统化和能力要素优化。

利丰是香港历史最悠久的入口贸易商号之一。

擅长为工厂提供全面而优质的社会责任及管理系统方面的咨询服务.推行一条龙及量身订做的咨询服务，包你100%通过。上海本博专业提供Li&Fung验厂咨询培训,顾问经验丰富。

冯柏燎先生和李道明先生在广州创建了利丰贸易公司；当时中国第一家华资的对外贸易入口商。远于1906年。

利丰只从事瓷器及丝绸生意；一年之后，初时。增添了其它货品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。

中国南方内河港因水深缺乏不能行驶远洋船，早期的对外贸易。反之香港港口水深岸阔，占尽地利。因此，香港成立分公司的责任，落在冯柏燎先生的三子冯汉柱先生身上。

利丰(1937有限公司正式在香港创建。1937年12月28日。

利丰暂停贸易业务。1943年，第二次世界大战期间。随着兴办人冯柏燎先生去世后，业务移交给冯氏家族第二代。之后，向来不参与业务管理的合伙人李道明先生宣布退休，将所拥有的利丰股权全部卖给冯氏家族。

植根香港的入口贸易商 1949-1979

难民潮涌入香港，冯汉柱先生将利丰业务带领到一个新时代。1949年以后。劳动人口突然增加，有助香港发展成为以制造生产主导的劳工密集市场经济。利丰最初的入口产品类别包括服装、玩具、电子及塑料花。塑料、烟花及纺织品这罕见的组合，让利丰成为香港以现金计算的最大入口商之一。

冯氏家族第三代传人，1970年代初。冯国经先生和冯国纶先生自美国留学回港，加入利丰家族业务。兄弟两人随即与父亲合力谋划公司的业务架构重组，实施现代人力资源管理的经营战略，首次以专业管理方式，统筹利丰业务。

利丰在香港联交所上市，1973年。正式成为香港上市公司，招股时获超额认购113倍。这惊人记录一直坚持了14年。

建立区域业务网络(1979-1995

除着中国采取开放政策，于1979年。香港制造商北上，将工厂先后逐渐调迁往南中国。

加速工业化的步履，其它发展较为落后的亚洲国家亦都急起直追。提供更多货品供应的选择，利丰占尽先机，很快便掌握了这些新辟的推销资源。

利丰在建立区域性推销业务网络投入巨大资源，这几年间。成为服务环球客户的稳健基础。

为利丰﹝1973﹞有限公司之全资附属公司。零售连锁业务包括：OK便利店及玩具〝反〞斗城；范围包括香港、台湾、新加坡、马来西亚、至中国大陆及东南亚其它市场。利丰﹝零售﹞ 有限公司成立于1985年。

为重整家族股权架构及专注核心业务发展，1989年。利丰有限公司进行私有化，由管理层收购全部股权，将公司业务集中在两个主要范畴，入口贸易及零售。

利丰入口贸易业务以“利丰有限公司”名称在香港联交所上市。于1992年。

演变成为跨国集团 自1995年起)

利丰有限公司收购了当时在香港之最大竞争对手 英之杰推销服务﹝亦名“天祥”﹞。这项收购使利丰的规模扩大了一倍，1995年。而且得以进一步拓展在欧洲的客户群，与已具规模的美国业务相辅相成。

利丰也将推销网络扩展至东南亚以外，与此同时。包括印度次大陆、加勒比海及地中海一带。这些地区已成为北美及欧洲市场的高效率生产基地。

利丰收购了太古集团旗下的太古贸易有限公司 Swire&Maclain和金巴莉有限公司 Camberlei﹝利丰当时的两个最大竞争对手﹞大大扩张了美国及欧洲的顾客群。之后在2000年和2002年分别收购香港推销入口集团ColbiGroup及JancoOverseaLimit为集团引进更多人才及客路。1999年12月。

透过私营的利和经销集团引入多元化的经销业务，利丰在1999年。通过收购英之杰集团的亚太区品牌推广业务，得以为跨国客户提供一站式经销服务，包括三大核心业务：生产制造，市务推广及物流配送，亚洲区为业务伙伴提供全面性综合分销服务，核心业务覆盖三个范畴：营销、物流及制造。

利丰集团已经演变成为国际性大型跨国商贸集团；经营入口贸易、零售和经销批发三大核心业务。经过100年及三代管理层的刻意经营。

今日的利丰集团

随着近年来中国在制造、分销和零售方面都采取对外开放政策，利丰集团在中国从事入口贸易历史悠久。中国大陆经济增长强劲，消费力突飞猛进，放眼未来，中国大陆对利丰来说不仅是推销中心，而且还是一个有待发展的庞大消费市场。

中国大陆不但将成为全球的主要制造生产基地，由于国内市场跟全球经济日渐接轨。还将很快成为最庞大的消费市场。利丰将尽量配合中国大陆日益增长的消费市场，突飞猛进的制造业水准及与时并进的物流基建设施，充份利用供应链管理的优势，溶入集团现有的环球供应链网络。

中国大陆入口贸易的扩展和国内消费市场潜力将为利丰集团提供史无前例的无限商机；覆盖入口贸易、经销和零售三大业务范围。可预见将来。

[编辑]利丰文化理念

不时认识并争取有利于客户和自身进步的机会；以行动为主导，利丰的精神：积极进取。对客户、供应商及职工的需求作出快速的决定。

利丰成员有效合作，利丰的最终目标：产品推销、销售、流转的各环节建立全球性队伍提供多元化服务。共达目标。

拉长产业链，利丰企业集团不时的创新管理、创新产品、创新市场。一业深化。做大、做精、做强，满足市场需要，造福社会。同时，竭诚欢迎与中国大陆相关企业鼎立合作，共创辉煌的明天。

[编辑]供应链管理：利丰集团的实践及经验

企业面向世界市场的同时也面对来自全世界的竞争。消费者和企业客户从各种渠道寻找价格最低，全球经济走向一体化。但质素最高的产品和服务。产品的竞争力已非单一企业能够决定。竞争方式已从单体竞争转向企业间的网络竞争和供应链间的竞争。

贯通从产品设计到原材料供应生产、批发、零售等过程，供应链包含了由客户需求开始。把产品送到最终用户的各项业务活动。供应链管理就是把供应链最优化，以最少的本钱，令供应链从采购开始，满足最终客户的所有流程。供应链管理的模式下，所有环节，从供应原料到最终用户，都看作一个整体，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和盈利能力。因为最终客户选择一件产品，整条供应链上所有成员得益；如果最终客户不要这件产品，则整条供应链上的成员都会被淘汰。可以说，产品的竞争其实是供应链与供应链之间的竞争。链内的成员需要高度合作，减少环节间的浪费，提升供应链的临时竞争力。

使利丰集团对供应链管理有深刻而独到理解。利丰以客户的需求为中心，利丰集团从一家激进贸易商胜利转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团。多年的企业实际运作经验。为客户提供有效的产品供应，达到为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”目标。利丰亦利用供应链管理有效地节约了本钱。通过共享设备、减低库存等手段，减少占用企业的资产，做到以更少的资源，做更多的生意，带来可观的回报。

为供应链管理这一套管理哲学归纳出以下七个主要概念：结合利丰的实践经验和哈佛大学对利丰作出的案例研究。

以市场需求的拉动为原动力；以顾客为中心。

将非核心业务外包；强调企业以核心业务在供应链上定位。

共担风险，各企业紧密合作。共享利益；

工作流程、实物流程、信息流程和资金流程的设计、执行、检讨和不断改进；

利用信息系统优化供应链的运作；

使生产尽量贴近即时需求；缩短产品完成时间。

降低在推销、库存、运输和环节之间的本钱；

对利丰集团内部管理系统建设的经验作出了全面总结，摆在面前的这本书。结合具体的案例，论述了利丰如何应用供应链管理的概念发展入口贸易、经销批发和零售业务的心得。相信这些经验，对于企业通过供应链管理来提升自身竞争力一定有所裨益。

[编辑]利丰供应链管理的研究价值

整个亚洲只有15个，世界著名的财富》杂志评选的全球最佳创意、最具有竞争力公司。香港只有两个，不是和记黄埔、也不是新鸿基地产，而是很多人还不熟悉但是香港最大的贸易公司利丰集团和ESPRIT公司。其中利丰集团的供应链管理颇具研究价值。

将客户分为大客户和中小客户，一、利丰公司的供应链管理强调了真正的客户导向。大客户由一个部门专门负责一对一的贴身服务。小客户也由专门的人员全程服务。满足了客户多样化个性化需求。而很多企业将客户至上、客户是上帝挂在嘴巴上从来不是真正的客户导向。

其供应链管理思想就是企业核心能力要素组合优化的最佳实践。比如即使自己有英和物流公司，二、强调了企业核心能力要素的组合。但是对于小批量短途运输和物流，还是决定外包给当地最好的短途物流公司而不是大包大揽。只提供高附加值的前后价值链的产品和服务提供，绝对不自己生产产品，强调了跟供应商、生产商、零售商等能力要素互补，强调了价值链的互补。供应链和价值链交集思想的体现，企业能力要素组合的体现，并且将企业的价值发明与利息交集网络化和系统化，构成了自己的竞争优势，几乎无人可以打破。

对延迟制造的运用，三、将最先进的供应链管理思想运用到管理实践。充分利用自己的网络和战略合作关系要求生产企业预留生产能力以实现该目标。